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炮轰马云,让优衣库和屈臣氏都害怕的企业家是怎样

  • 发布时间 2017-09-18 18:26
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你可能不熟悉叶国富,但一定见过名创优品。在不到三年的时间里,名创优品开店近2000家,年销售规模近100亿,在哀鸿遍野的实体经济发展趋势下逆势增长,如一股清流。   而一手培养出名创优品这个独角兽的主人,正是叶国富。  〲016年马云在阿里云栖大会上提出“新零售”的概念,自此,一石激起千层浪,不管是线上电商还是线下实体都不想被拍在沙滩上,新零售造就了新风口。然而,叶国富却对马云的新零售概念提出了质疑,认为马云关于新零售的逻辑有问题。叶国富分别以阿里入股苏宁、百联为例,进而指出马云的新零售逻辑之漏洞。   名创优品的秘密武器一个中心,两个基本点  〱以产品为中心   叶国富在创办名创优品的时候,选择了日本设计师三宅顺也作为合伙人。众所周知,把工匠精神诠释的最到位的就是日本人。名创优品从一开始就将工匠精神融入到产品设计、制造的血液里。在门店装修、产品样式上贴合年轻消费者的极简主义,利用设计来提高产品的附加值,不惜花重金、花更多的时间去寻找符合消费者需求的产品设计,并以此作为提高产品竞争力的筹码。  〲坚持“三高三低”六项基本原则   “三高”是指高颜值、高品质、高效率。不可否认,这是一个看脸的时代,人也好,产品也罢,高颜值往往意味着高价值。名创优品的产品坚守极简主义的信条,像做苹果手机一样去设计产品。高品质就是在保证低价的同时,尽可能的提升产品质量。坚持品质第一,价格第二,在全球范围内寻找最优质的供应商。高效率指的是名创优品不搞加盟店,全部采用品牌直营的方式,砍掉一切不必要的环节,直面消费者群体。从销售第一线直接向总部汇报,提高经营管理效率。   三低指的是低成本、低毛利、低价格。三高是因,三低是果。正是在产品品质得到保证,经营效率得到提升的前提下,名创优品才有敢于采取“三低”策略的底气。正是由于门店足够多,商品流通频率高,名创优品才能压低供应商的供货价格;而开店扎堆人流量大的商圈,才敢于降低毛利;抛弃传统的竞标模式,减少了不必要的隐性成本,就可以将节省下来的资金让利给消费者。三者相辅相成,综合作用之后就能取得长远的收益。  〳坚持共享渠道、共同富裕  〲017年,除了人,似乎什么都可以拿来共享了。那么,共享渠道又是什么鬼共享渠道就是资源置换,异业合作。举个例子,甲有钱,乙有地,丙有人,三方想干点生意,于是甲投资,乙出场地,丙负责管理,三个人各司其职,互不干涉,发挥自身优势,资源共享,利益均沾,成本降到最低,利润最大化。   “国富论”的核心产品和效率   尽管叶国富否认了马云关于新零售的逻辑,但叶国富依然牢牢把握住了两个关键词:产品和效率。   规律是客观的,不以人的意志为转移。所以不管是谁对新零售指点江山,零售业发展的规律不会变。零售企业的利润将主要来自于商品和服务的增值,所以谁能为消费者提供差异化、满足个体需求和用户体验的产品及服务,谁就能在未来的竞争中抢占先机。   最近餐饮界装修刮起了一股“性冷淡风”,甚至连沙县小吃、兰州拉面这种常见的“苍蝇馆子”都装修成了无印良品那样的风格,大走清新文艺路线。为什么因为消费者喜欢。这种风格就能满足消费者的需求,这种风格就是消费者想要的体验。   而效率的提升,不仅仅要求经营管理的“短、平、快”,还要求在营销层面能够“快、准、狠”。将有限的资源投入到精准的客户,让精准的客户下更多的订单。我们之前讲,做营销要学会换位思考,现在看来,光是换位思考是不够的,要做到比消费者还了解他们自身。消费者选择的每一款产品都在不知不觉中流露出他的消费习惯。然后针对这种消费习惯去推测消费者偏好,利用大数据分析就能够把握每一个消费者的消费轨迹,因人而异地去定制营销策略。   一半是海水,一半是火焰。同样的行业,有人倒下就有人站起来。失败的原因有千万种,而成功的崛起都有极为相似的共性。不管是什么风口,必须要自己掌舵,才能驶向远方。零售如此,新零售易开单亦是如此。

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